Institut für angewandte
Optimierung

IfaO GmbH

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Das optimale Ergebnis

Und so sieht das optimale Ergebnis aus:

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Der Deckungsbeitrag hat sich weiter um € 120 000 erhöht, obwohl zwei Mitarbeiter aus der aktiven Produktion abgegezogen wurden und als Springer arbeiten. Ziel der Verkaufsleitung ist es jetzt, noch 3 Einheiten von Produkt1 zu verkaufen, was mit dem angepassten Preis möglich ist.

Sie haben sicher bemerkt, dass die Veränderung nur eines Parameters sofort Auswirkungen auf viele andere hat.

Können Sie sich vorstellen, wie ein solches Problem aussehen würde, wenn wir nicht nur zwei, sondern zwanzig Produkte hätten, die nicht über drei, sondern über 6 Fertigunsstufen oder mehr laufen? Nichtwahr, da wird es verständlich, dass solche Probleme mit der Optimierungsrechnung, und hier speziell mit der Komplexmethode, wesentlich besser gelöst werden können, als "von Hand".

Dazu kommt, dass der Aufwand in absolut keinem Verhältnis zum Nutzen steht, der in der Regel den Aufwand um das Drei- bis Fünffache übersteigt. Wird nicht optimiert, fallen keine Kosten an, aber die Situation ändert sich wahrscheinlich nicht zum Besseren. Wird optimiert, kann davon ausgegangen werden, dass keine Zusatzkosten entstehen, da die Optimierungskosten nur einen Bruchteil des entstehenden Nutzens ausmachen!


Strategiesitzung der GL 

Der Berater interpretiert das Ergebnis:

Die Anwesenden sind erstaunt, als der Berater das Ergebnis nur als "scheinbar optimal" bezeichnet.

Der Leiter Kalkulation und Kostenrechnung stellt sich mit Recht die Frage, wie denn ausser durch eine Preiserhöhung oder Überstunden bei einer 100 %igen Kapazitätsauslastung sonst noch eine Verbesserung des Deckungsbeitrages möglich sein könnte.

Der Produktionschef pflichtet dem Berater bei: "Ich kann den Betrieb nicht über längere Zeit mit einer 100 %igen Auslastung fahren! Ich brauche in der Regel 3 "Springer", um unvorhergesehenen Ereignissen gerecht werden zu können."

Der Berater ist einverstanden, verweist jedoch auf die Sensitivitätsanalyse, die Hinweise auf eine Verbesserung des Ergebnisses (also der Zielfunktion) durch die Freisetzung von 2 Mitarbeitern und eine geringe Umverteilung in den Abteilungen gibt. Ausserdem sind von Produkt2 schon 5 Stück fest bestellt!

Der Produktionschef stimmt mit Skepsis nur 2 Springern zu. Der Berater ändert die Bedingungen des Modelles und startet die Berechnung des nächsten Optimierungslaufes zur Bestimmung des optimalen Ergebnisses ... weiter lesen

Ergebnis der 3. Optimierung

Das Ergebnis der dritten Optimierung

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Wer hätte das gedacht Anstatt einer scheinbar ausweglosen Situation ist plötzlich ein klares, realisierbares Ziel vorhanden. Fahren wir also fort mit der Strategiesitzung der Geschäftsleitung ... weiter lesen

3. Krisensitzung der GL 

Die Geschäftsleitung tagt weiter

Bevor die Geschäftsleitung jedoch die Entlassung von 30 Mitarbeitern entscheiden kann, weist der Berater darauf hin, dass die Optimierungsrunde noch nicht beendet ist.

Er hat inzwischen die Sensitivitätsanalyse ausgewertet. Diese hat ergeben, dass Zuschnitt und Mech. Fertigung Engpässe darstellen, die eine Verbesserung des Ergebnisses beeinträchtigen.

Die Sensitivitätsanalyse zeigt deutlich, dass das Ergebnis selbst bei der Anwendung der Konkurrenzpreise noch verbessert werden kann, wenn im Zuschnitt die Personalkapazität um 6 Mitarbeiter und in der Mech. Fertigung um 2 Mitarbeiter erhöht wird.

(Man beachte hier die Auswirkung der für die Erstellung der Sensitivitätsanalyse angewandten Komplexmethode, die nicht angibt, um wieviel sich das Ergebnis verbessern würde, wenn die Kapazität nur um einen Mitarbeiter erhöht würde (klassische Methode), sondern, um wieviel Mitarbeiter insgesamt die Kapazität in den einzelnen Produktionsstätten zu erhöhen ist.)

Dies ist unter Ausnutzung der freien Kapazitäten (9 Mitarbeiter) in der Montage möglich.

Der Berater nimmt die notwendigen Änderungen der Restriktionen vor (Veränderung der zu beachtenden Nebenbedingungen Zuschnitt <= 36 Mitarbeiter in <= 42 (plus 6 Mitarbeiter) und Mech. Fertigung <= 18 Mitarbeiter in
<= 20 (plus 2 Mitarbeiter).

Er löst die Optimierungsrechnung aus und alle warten gespannt auf das Ergebnis des dritten Optimierungslaufes ... weiter lesen

Ergebnis der 2. Optimierung 

Das Ergebnis der zweiten Optimierung

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Der Leiter Kostenrechnung und Kalkulation hat es ja gewusst. Das Ergebnis liegt, wie von ihm vorausgesagt, unter dem geforderten Mindestdeckungsbeitrag von T€ 1.650 (=Verlust von € 30.000) und ist somit nicht realisierbar. Es herrscht trübe Stimmung in der Krisensitzung der Geschäftsleitung ... weiter lesen

2. Krisensitzung der GL 

Die Geschäftsleitung tagt weiter

Der Leiter Kostenrechnung und Kalkulation wehrt sich mit Händen und Füssen gegen eine Reduzierung des Verkaufspreises von Produkt1, da damit der ohnehin nicht gute Deckungsbeitrag noch gemindert würde und zu befürchten ist, dass der Mindestdeckungsbeitrag weiter unterschritten und mit mehr Aufwand noch mehr Verluste produziert werden wird.

Der Berater schlägt eine Analyse der Konkurrenzpreise vor, zumal der Verkaufsleiter sicher ist, zu Konkurrenzpreisen die geforderte Stückzahl von Produkt1 verkaufen zu können. Dabei stellt sich heraus, dass Produkt1 im Preis wesentlich über den Konkurrenzpreisen liegt. Produkt2 dagegen liegt bei allen Vergleichen darunter.

Die Kalkulation zu Konkurrenzpreisen ergibt bei Produkt1 eine Preisreduzierung und damit eine Minderung des Deckungsbeitrages pro Stück um € 20.000. Dagegen wird festgestellt, dass der Preis von Produkt2 angehoben werden kann, was zu einer Verbesserung des Deckungsbeitrages pro Stück von € 10.000 führt. Nehmen wir im vorliegenden Fall an, dies sei aufgrund von Preisgleit-Klauseln auch für bereits vorhandene Aufträge möglich.(Im weiteren Verlauf wird, auch für bereits vorhandene Aufträge, mit Konkurrenzpreisen gerechnet).

Gegen den Protest des Leiters Kostenrechnung und Kalkulation nimmt der Berater die notwendigen Änderungen im Modell vor, löst die Optimierungsrechnung aus und präsentiert das Ergebnis der zweiten Optimierungsrechnung ... weiter lesen

Theoretisch optimal

Das theoretisch optimale Produktionsprogramm

Das optimierte Produktionsprogramm, das den im Beispiel genannten Restriktionen entsprechen würde, zeigt fast eine Umkehrung der Produktionsstückzahlen. Der Verkaufsleiter hat es kommen sehen: Mit den derzeitigen Preisen für Produkt1 sind diese nicht zu erreichen. Weiter mit der Krisensitzung der Geschäftsleitung ... weiter lesen

 

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